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Quatre carrés au tableau, une liste d'adjectifs, vingt minutes d'exercice : la fenêtre de Johari est le passage obligé de la formation au management depuis soixante-dix ans. Joseph Luft et Harrington Ingham l'ont dessinée en 1955 comme un exercice heuristique destiné aux groupes de sensibilisation issus de la tradition lewinienne, pour décrire l'état d'une relation.

Cet épisode reprend le modèle à sa source : ce que recouvrent les quatre quadrants, d'où ils viennent, et ce qui fait réellement bouger les surfaces. Les deux leviers d'élargissement de la zone publique, demander du feedback et se révéler, n'ont ni le même coût ni le même bénéficiaire selon la position occupée dans la hiérarchie.

Suivent trois usages où le modèle tient ses promesses, la condition collective qu'ils supposent, et une asymétrie que la recherche sur la concordance entre auto-évaluation et évaluation par autrui a mise au jour — invisible sur un dessin symétrique par construction.

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Deux services qui ne se sont jamais disputés finissent quand même par se renvoyer la responsabilité des problèmes. Les expériences de Tajfel montrent pourquoi : la simple séparation en groupes distincts suffit à produire un favoritisme interne, avant tout conflit réel et sans aucun enjeu à se disputer. Le phénomène se reproduit même dans des équipes qui ne se rencontrent jamais.

Cet épisode examine ce que dit réellement la recherche sur les remèdes habituels. La méta-analyse de Pettigrew et Tropp, sa réévaluation par Paluck et ses collègues, et les travaux sur les divisions entre services hospitaliers convergent vers un constat inconfortable pour les séminaires de cohésion : la mise en présence produit des effets modestes, et lancée au mauvais moment, elle aggrave la situation.

Trois leviers structurels ressortent des études en entreprise — interdépendance de résultat, incitations conjointes, autonomie du groupe transverse — auxquels s'ajoute un mécanisme moins connu : la redevabilité envers l'autre groupe

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Un rapport repoussé toute la semaine, bouclé dans l'urgence le jeudi soir — le scénario est familier, l'explication habituelle rarement juste. Cet épisode s'appuie sur les travaux de Fuschia Sirois et Timothy Pychyl pour montrer que la procrastination relève de la régulation émotionnelle, pas de la gestion du temps : reporter une tâche aversive soulage une émotion négative dans l'instant, au détriment de l'objectif futur. Des données de neurosciences confirment le lien entre régulation émotionnelle et report de tâches. Trois leviers concrets en découlent — nommer l'émotion évitée, réduire l'aversion plutôt que la charge, et pratiquer l'auto-pardon plutôt que l'autocritique. L'épisode se termine sur une implication managériale directe : recadrer un collaborateur qui procrastine agit sur le mauvais levier, et peut même aggraver le mécanisme qu'on cherche à corriger.

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Le réflexe managérial privilégie la correction — pointer ce qui ne va pas pour faire progresser. Une synthèse de 173 études, publiée en 2026 dans le Journal of Organizational Behavior, vient nuancer ce réflexe : le feedback positif améliore la performance de façon constante, alors que le feedback négatif ne fonctionne que sous deux conditions précises. Cet épisode explore sur quoi le feedback positif fonctionne — les comportements précis, pas les traits de caractère —, pourquoi la fréquence compte autant que le contenu, et comment le formuler pour qu'il reste un signal, pas un compliment vide.

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Deux semaines au Japon, cinq observations sans lien apparent : un flux piéton qui s'organise sans règle affichée, un passage aux urgences dans une langue inconnue, des villages du Nord qui se vident, une préparation de voyage devenue insupportable, et une politesse qui précède toute relation.

Chacune ouvre sur un mécanisme organisationnel documenté. Goffman et ses « vehicular units » éclairent la robustesse des façons de faire jamais écrites. Lazarus et Folkman expliquent pourquoi la lecture d'un incident dépend moins de sa gravité que des ressources qu'une équipe se sent autorisée à mobiliser. La politique japonaise de revitalisation régionale illustre comment une périphérie se vide sans qu'aucune décision ne l'ait déclenché. Et le goulot d'étranglement d'un voyage familial ressemble beaucoup à celui d'une direction générale.

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Rediffusion estivale de l'épisode 330 - Le leadership de Frank Underwood

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Rediffusion estivale de l'épisode 320 - Le leadership de Sansa Stark

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Rediffusion estivale de l'épisode 311 - Le leadership de Miranda Priestly

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