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Cette semaine. réflexion sur l'inattendu et l'inespéré.

L'inattendu, par définition, est ce qui survient sans que l'on s'y attende et peut prendre de nombreuses formes, telles qu'une rencontre fortuite, une opportunité imprévue ou un défi soudain. Il a le pouvoir de transformer nos vies de manière profonde et durable, nous poussant hors de notre zone de confort et nous obligeant à nous adapter, innover et voir le monde sous un angle nouveau. Dans le contexte professionnel, une crise économique peut forcer les dirigeants à repenser leur stratégie et à explorer de nouveaux marchés, transformant une catastrophe apparente en opportunité de croissance. Dans nos vies personnelles, l'inattendu peut mener à des amitiés profondes, des histoires d'amour ou des carrières alignées avec nos passions. Pour que l'inattendu devienne l'inespéré, il est essentiel de cultiver une attitude de confiance et de gratitude, nous permettant de surmonter les défis et d'apprécier les bénédictions inattendues. En accueillant l'inattendu avec ouverture et curiosité, nous pouvons transformer chaque surprise en une bénédiction et découvrir des trésors cachés dans chaque situation.

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Contexte:

• VUCA (volatil, incertain, complexe, ambigu)
• FACO (fragile, anxiogène, chaotique, incompréhensible)

Notre job: faire que ça fonctionne (pragmatisme), donc rendre les organisations plus résilientes, plus solides.

Nassim Taleb (Black Swan) classifie les systèmes en trois catégories:

• Fragiles: susceptibles à la volatilité (FACO)
• Robustes: indifférents
• Anti-fragiles: bénéficient de la volatilité (FACO)

Approches classiques: orientées "robustesse", dépassées par les conditions actuelles = aligner les éléments externes et internes, harmoniser les personnes, la technologie, les tâches et les processus au sein de l'organisation => tout ceci fonctionne dans des environnements stables.

Etape 1: systèmes complexes adaptatifs

• Voir l'organisation comme un ensemble d'éléments interconnectés qui s'adaptent par l'apprentissage par l'expérience, se transforment en réponse aux changements environnementaux et s'autoorganisent.
• Pas de priorisation d'un aspect du système au détriment d'un autre
• Déséquilibre permanent
• Dépendance à l'histoire
• A-causalité entre les facteurs et les effets
• Effets d'émergence (culture, esprit d'équipe, intelligence collective, sécurité psychologique)
• Importance du fonctionnement collectif humain (sociologie plutôt que psychologie, biologie plutôt que mécanique)

Etape 2: poser les bonnes questions

• Comment pouvons-nous concevoir des organisations qui tirent profit d'événements inattendus ?
• Quels sont les éléments sociaux nécessaires à la conception d'une telle organisation ?
• Quels sont les aspects physiques de la conception d'une telle organisation ?

Etape 3: identifier les pratiques

• Méta-analyse de la Quinnipiac University, Hamden, Connecticut, USA + Ashesi University, Berekuso, Ghana
• 148 études analysées

Importance des comportements adaptatifs:

• Culture d'apprentissage
• Culture de l'erreur
• Expérimentation
• Résilience
• Flow
• Self-leadership
• Motivation intrinsèque
• Réflexion sur soi

Importance du design organisationnel :

• Couplage lâche
• Flexibilité => moins de hiérarchie, décentralisation, autonomie
• Evolutivité => organisation projets
• Redondance => un peu de tout partout

Idées essentielles

• Les organisations doivent cesser de se contenter de s'efforcer de rétablir leur état antérieur après une perturbation pour en tirer activement profit, mais plutôt de tirer activement profit de l'expérience acquise
• Les concepteurs d'organisations devraient donner la priorité au développement de voies qui favorisent l'auto-organisation et l'adaptabilité plutôt qu'au développement de voies qui favorisent l'application de systèmes et de structures rigides
• Considérer les crises comme des occasions de se renouveler, c'est promouvoir la résilience, qui peut renforcer la capacité des individus à faire face au stress de manière plus efficace; des concepts tels que le flow, la pleine conscience et le self-leadership représentent des formes précieuses d'apprentissage de la résilience qui peuvent donner aux employés les moyens d'agir pendant les périodes tumultueuses

Ce n'est pas la structure qui vous sauvera, mais le fonctionn

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Titre original: Thriving at work

Définition: croitre, (se) développer, avoir du succès

Synonymes: s'épanouir, triompher, réussir quelque chose

To thrive = Réussir et s'épanouir dans un environnement difficile

Meta-analyse de 2019 de l'Université de Leipzig, 26 hypothèses, 73 études indépendantes

Bases théoriques

Réussir et s'épanouir = état psychologique positif caractérisé par un sentiment de vitalité et d'apprentissage conjoints (Spreitzer, Sutcliffe, Dutton, Sonenshein et Grant - 2005)

Vitalité = plein d'énergie et vivant (affectif / hédonique)

Apprentissage = acquisition et application continues de connaissances (cognitif / croissance-réussite = eudémonique)

Antécédents:

• Individuels
  
  • Capital psychologique
  • Auto-évaluation positive
  • Proactivité
  • Emotions positives
  • Stress perçu (faible)
  • Engagement au travail
• Contextuels
  • Relations attentives
  • Comportement solidaire des collègues
  • Civilité sur le lieu de travail
  • Leadership de soutien
  • Leadership responsabilisant
  • Epanouissement au travail
  • Leadership transformationnel
  • Echange leader-membre (LMX)
  • Soutien organisationnel perçu
  • Confiance

Résultats, conséquences:

• Santé
  • Santé subjective
  • Burnout (faible)
• Attitudes au travail
  • Satisfaction au travail
  • Engagement
  • Attitudes positives à l'égard de l'épanouissement personnel
  • Intentions de quitter (faible)
• Performance
  • Performance dans l'accomplissement des tâches
  • Comportement de citoyenneté organisationnelle
  • Performance créative

Résultats

Effet = corrélation = lien:

• Petit (rc >= 0,1)
• Modéré (rc >= 0,3)
• Grand (rc >= 0,5)

Antécédents importants (grande corrélation):

Individuel:

• Capital psychologique
• Auto-évaluation positive, proactivité, émotions positives
• Engagement au travail (le plus fort)

Contextuel:

• Relations attentives
• Civilité sur le lieu de travail
• Echange leader-membre
• Soutien organisationnel perçu (le plus fort)

Résultats importants (grande corrélation):

• Burnout (corrélation négative)
• Satisfaction au travail
• Attitudes positives à l'égard de l'épanouissement personnel
• Performance créative

Conclusion

Si vous voulez améliorer la réussite et l'épanouissement de vos collabs, il faut, au niveau individuel:

• Améliorer leur engagement au travail (le plus fort)
• Améliorer leur capital psychologique
• Améliorer leur auto-évaluation positive, leur proactivité et leurs émotions positives

Et au niveau du contexte, il faut:

• Développer le soutien organisationnel perçu (le plus fort)
• Promouvoir les relations attentives
• Promouvoir la civilité sur le lieu de travail
• Favoriser les échanges leader-membre (1on1)

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Le rapport "Future of Jobs Report 2025" examine les tendances majeures qui devraient façonner et transformer le marché du travail mondial d'ici 2030 (compétences 2030).

Grandes tendances

• Accès numérique
• Coût de la vie
• Atténuation des impacts du changement climatique
• Changements démographiques
• Fragmentation géoéconomique

Emploi

Les emplois de première ligne devraient connaître la plus forte croissance en termes de volume absolu.

Les emplois de l'économie des soins, tels que les infirmiers, les travailleurs sociaux, les professionnels du conseil et les aides-soignants, devraient également connaître une croissance significative au cours des cinq prochaines années.

Les postes liés à la technologie sont ceux qui connaissent la plus forte croissance en termes de pourcentage.

Les fonctions liées à l'écologie et à la transition énergétique, notamment les spécialistes des véhicules autonomes et électriques, les ingénieurs en environnement et les ingénieurs en énergies renouvelables, figurent également parmi les fonctions à la croissance la plus rapide.

Les employés de bureau et les secrétaires - y compris les caissiers et les guichetiers, ainsi que les assistants administratifs et les secrétaires de direction - devraient connaître la plus forte baisse en chiffres absolus.

Compétences 2030

En moyenne, les travailleurs peuvent s'attendre à ce que deux cinquièmes (39 %) de leurs compétences actuelles soient transformées ou deviennent obsolètes au cours de la période 2025-2030.

L'esprit d'analyse reste la compétence de base la plus recherchée par les employeurs, sept entreprises sur dix la considérant comme essentielle en 2025.

L'IA et le big data figurent en tête de liste des compétences à croissance rapide, suivis de près par les réseaux et la cybersécurité, ainsi que par la culture technologique.

À l'inverse, la dextérité manuelle, l'endurance et la précision se distinguent par une baisse nette notable de la demande de compétences.

Compétences recherchées:

• Résilience
• Flexibilité et/ou agilité
• Leadership et/ou influence sociale
• Pensée créative
• Curiosité
• Apprentissage tout au long de la vie

Compte tenu de l'évolution de la demande de compétences, l'ampleur des besoins en matière de perfectionnement et de reconversion de la main-d'œuvre reste importante : si la main-d'œuvre mondiale était composée de 100 personnes, 59 d'entre elles auraient besoin d'être formées d'ici à 2030.

Cela nous touche tous:

• Pouvoirs publics: comment mettre en place les conditions pour favoriser l'émergence de formations adaptées? Adapter les cursus?
• Individus: quelle est ma responsabilité? Puis-je prendre le temps?
• Managers: comment favoriser le développement de ces compétences dans mon équipe?
• RH: quelles conditions et programmes mettre en place pour favoriser le développement de ces compétences?

Source: https://reports.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_Report_2025.pdf

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En ce début d'année, une réflexion sur ce qui vient en 2025 dans nos vies professionnelles.

5 piliers traditionnels japonais:

• Commencer petit
• Se libérer
• Harmonie et durabilité
• La joie des petites choses
• Être ici et maintenant

Modifié en Occident:

• Ce que j’aime
• Ce pour quoi je suis doué.e
• Ce dont le monde a besoin
• (ce pour quoi je peux être payé.e)

Ma proposition dans le cadre professionnel en 6 questions et 2 principes:

• Q1 De quoi mon entourage a-t-il besoin?
• Q2 De quoi ai-je besoin?
• Q3 Comment puis-je y répondre avec mes forces?
• Q4 Quels efforts et améliorations dois-je apporter pour y répondre?
• Q5 Qu'est-ce que je ne veux plus faire?
• Q6 Quelles sont les petites choses positives auxquelles je veux être attentif-ve?
• P1 Me concentrer sur le présent
• P2 Commencer petit

Source: https://organisologie.com/ikigai/

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Rediffusion de l'épisode 214 de 2024.
Nouvel épisode le 6 janvier 2025, à bientôt!

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Trois bilans pour ce bilan 2024:

• Business avec McKinsey
• Podcast avec les stats Buzzsprout
• COAPTA

Merci pour votre écoute et je me réjouis de vous retrouver en 2025!

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Je viens de lire un article sur LinkedIn à propos de leadership écrit par des gens très bien. Dans cet article il est mentionné que le leadership est avant tout basé sur la capacité à structurer et à emmener: "Un leader se ressent surtout par son absence. Sans lui, l’équipe manque de direction et perd son cap. Le vrai leader sait donner du sens, structurer l’action et atteindre les objectifs communs".

Ce qui m'a frappé dans cet article, c'est la dimension de la place au centre du leader. Cela m'a tout de suite fait penser à ces managers qui, en dessinant leur équipe, la dessinent en étoile avec eux au milieu, comme s'ils disaient: "il n'y a que la relation entre moi et les personnes avec qui je travaille qui compte", alors qu'en fait, dans la réalité, c'est bien différent: les relations entre les personnes en équipe comptent tout autant voire plus que les relations que le supérieur hiérarchique peut avoir avec chacun des membres de son équipe.

Et pourtant on continue à penser à un leader comme quelqu'un d'essentiel qu'on met au centre ou au-dessus (comme dans les organigrammes) - le leader qui sait n'est-il aussi pas celui qui n'apprend plus? Le leader qui partage la vision n'est-il pas aussi celui qui empêche les autres de rêver? Le leader qui décide n'est-il pas aussi celui qui impose? Le leader qui propose la direction n'est pas aussi celui qui empêche les autres d'en définir une pour eux-mêmes?

Avons-nous vraiment besoin de leaders qui structurent et qui emmènent? Est-ce qu'en entreprise, le leadership doit à tout prix être cette capacité à diriger, à décider, à être devant, à tirer, à sermonner, à visionner, à présenter, à convaincre, à rayonner ? Un leader avec un sourire aux lèvres et une convention d'objectifs à la main? Un leader bien intentionné pour moutons serviles?

Je ne suis pas étonné que la génération Z refuse d'être promue dans des proportions bien plus grandes que celles des générations précédentes. Franchement, ça vous fait envie d'être un leader dans ces conditions?

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